Liderar cuando ya no basta con dirigir: narrativa, reputación y poder real en la agenda del C-Level
Durante años, el liderazgo ejecutivo se evaluó con métricas como resultados financieros, crecimiento, eficiencia operativa y visión estratégica. Hoy, todo eso sigue siendo imprescindible… pero ya no es diferencial.
En un entorno hiperexpuesto como es el corporativo, reputacionalmente sensible y marcado por la incertidumbre, el verdadero riesgo y la verdadera oportunidad del C-Level, está en otro lugar. En la narrativa que encarna, mantiene y proyecta.
No hablamos de storytelling como recurso comunicativo. Hablamos de narrativa como sistema de sentido, poder y legitimidad.
Un C-level ya no lidera solo con decisiones. Lidera con el relato que da sentido a esas decisiones cuando él no está en la sala. – Elia Guardiola –
Cuando liderar bien ya no es suficiente
Un directivo puede cumplir objetivos, ejecutar estrategia y aun así:
- perder autoridad interna,
- erosionar la cultura,
- debilitar la reputación corporativa,
- o convertirse en un foco de incoherencia.
¿Por qué ocurre esto?
Porque hoy el liderazgo no se juzga solo por lo que se consigue, sino por cómo se explica, cómo se sostiene y cómo se alinea con la realidad vivida por la organización.
Cada C-Level opera bajo observación constante.
- Lo que dice en una reunión se amplifica en la cultura.
- Lo que publica construye o destruye marca empleadora.
- Lo que calla también comunica.
- La narrativa ya no acompaña al liderazgo. Lo condiciona.
Un C-level inmaduro pregunta “qué contamos”. Un C-level estratégico pregunta “qué sentido estamos construyendo. – Elia Guardiola –
La doble narrativa que todo C-Level gestiona, aunque no sea consciente
Todo líder ejecutivo mantiene simultáneamente dos relatos críticos:
- Narrativa personal directiva. Quién soy como líder, qué principios guían mis decisiones, cómo ejerzo el poder y la responsabilidad.
- Narrativa corporativa. Hacia dónde va la empresa, por qué existe, qué impacto real genera y qué promete, explícita o implícitamente, a sus grupos de interés.
Cuando estos dos relatos están alineados, la organización gana densidad, coherencia y confianza. Cuando no lo están, aparecen grietas que ningún plan estratégico compensa.
Las culturas no se rompen de golpe. Se desgastan cuando el relato deja de ser creíble.
De líderes técnicos a líderes narradores
El C-Level de 2026 no puede limitarse a ser un gran gestor. Debe ser un arquitecto de sentido (suena muy romántico y poético, pero argumentativo)
Esto no implica exponerse más ni “contar historias bonitas”. Implica:
- Ordenar el relato interno.
- Encarnar los valores que se declaran.
- Actuar como embajador narrativo coherente de la organización.
La narrativa directiva bien trabajada no busca likes. Busca alineación, credibilidad y capacidad de influencia real.
La cultura corporativa no se diseña en workshops: se consolida en los relatos que el comité de dirección tolera. – Elia Guardiola –
Casos donde la narrativa no fue un accesorio
Satya Nadella
No transformó Microsoft solo desde la estrategia y la innovación tecnológica. Lo hizo desde un giro narrativo profundo: empatía, aprendizaje continuo y liderazgo humano. Su relato personal no fue un discurso; fue una forma de decidir y de liderar que permeó la cultura.
Indra Nooyi
Articuló su liderazgo alrededor de un eje claro: performance with purpose. Esa narrativa ordenó decisiones, posicionó a la compañía y fortaleció su reputación a largo plazo.
Howard Schultz
Entendió que Starbucks no competía solo en producto, sino en significado. El “tercer lugar” fue un relato que se mantuvo por experiencia, cultura interna y coherencia estratégica.
En los tres casos, la narrativa no fue cosmética. Fue estructura de liderazgo.
El coste silencioso de no trabajar la narrativa directiva
Cuando la narrativa no se gestiona estratégicamente, emergen patrones que minan a la organización:
- Discursos que no sobreviven a las decisiones.
- Promesas que generan cinismo interno.
- Líderes técnicamente brillantes pero culturalmente desconectados.
- Reputaciones frágiles ante cualquier crisis.
No es un problema de comunicación. Es un problema de cómo compartimos el sentimiento de pertenencia con la marca, la empresa, el proyecto o el negocio. Un sentido compartido.
Qué ocurre cuando los C-Level entrenan su narrativa
Las organizaciones que trabajan la narrativa directiva de forma rigurosa observan impactos claros y poderosos:
- Mayor influencia real sobre equipos y stakeholders.
- Coherencia entre estrategia, cultura y liderazgo.
- Reputación externa sólida y sostenible.
- Líderes visibles sin caer en el exhibicionismo.
- Una cultura menos dependiente del control y más del compromiso.
No se trata de hablar mejor. Se trata de liderar con un relato que resista la complejidad.
La narrativa no suaviza la dureza del negocio. La hace comprensible y, por tanto, sostenible. El liderazgo del futuro no será más carismático. Será más consciente del impacto simbólico de cada decisión. – Elia Guardiola –
Reflexión final sin épica innecesaria
El liderazgo del futuro no se medirá solo en resultados trimestrales. Se medirá en la capacidad de los líderes para construir narrativas que sustenten decisiones difíciles, generen confianza y mantengan coherencia en contextos de alta presión.
Las organizaciones no fracasan primero por los números. Fracasan cuando el relato deja de tener sentido.
Y ese relato, para bien o para mal, siempre empieza en el C-Level.
¿Estás hablando con claridad, influencia y propósito estratégico a través del liderazgo narrativo, la comunicación y la cultura corporativa? Son las herramientas para posicionarte mejor, ganar autoridad y tomar mejores decisiones para los resultados.
Si no es así, tienes un problema, o un reto pendiente. No te preocupes, yo puedo ayudarte a lograrlo. ¿Hablamos?